從技術(shù)到管理-新經(jīng)理轉型地圖

【課程簡(jiǎn)介】

本課程萃取老師17年同濟大學(xué)EMBA、知名咨詢(xún)公司、3000億級知名集團（綠城）、世界500強知名集團、全球行業(yè)第一的快銷(xiāo)集團、全球行業(yè)第一的科技集團、等世界及國內的頂級公司實(shí)戰經(jīng)驗，干貨滿(mǎn)滿(mǎn)。

老師作為集團高層管理者，從0創(chuàng )建綠城管理集團企業(yè)大學(xué)、創(chuàng )建瑞士SGS集團中國區領(lǐng)導者梯隊培養體系、創(chuàng )建安利（中國）中高層領(lǐng)導者加速培養體系、服務(wù)咨詢(xún)公司期間，為眾多世界500強及行業(yè)標桿企業(yè)提供關(guān)鍵人才發(fā)展全過(guò)程咨詢(xún)，累計培養10000多名優(yōu)秀的中高層領(lǐng)導者，培訓技能得到實(shí)踐驗證。

課程融合領(lǐng)導梯隊模型、DISC行為風(fēng)格、高效能人士的七個(gè)習慣、ICF教練模型等全球經(jīng)典，配合情境案例、視頻案例等，實(shí)現世界頂級培訓技術(shù)與中國企業(yè)實(shí)際培訓需求的高度融合，故本課程是一門(mén)經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗證的具有極強實(shí)戰意義的經(jīng)典課程。

【課程收益】

一、認知管理者應具備的正確觀(guān)念、心態(tài)、角色定位，明確提升方向；

二、掌握計劃、命令、控制、協(xié)調等管理的四個(gè)關(guān)鍵步驟，達成績(jì)效；

三、掌握以OJT為中心的培養和啟發(fā)員工的流程、工具和方法，快速培養員工；

四、掌握通過(guò)高效溝通、有效激勵、尊重人性等建立信賴(lài)關(guān)系的方法，凝聚人心；

【課程安排】 2天

【學(xué)員對象】1.中層后備管理者；2.及計劃晉升為管理者的骨干

【課程大綱】

課程導入                                                                     

一、提問(wèn)互動(dòng)：管理不佳的原因

二、情境案例：管理者失敗的案例

三、模型解析：管理能力發(fā)展的6個(gè)階段、及勝任標準

四、點(diǎn)評總結：管理者的角色定位、及角色轉型4維度

五、改進(jìn)輔導：復盤(pán)過(guò)往管理工作的盲區、及個(gè)人改進(jìn)計劃

【成果產(chǎn)出】管理能力發(fā)展6階段、角色定位、轉型4維度、復盤(pán)結果、改進(jìn)計劃；

第一篇  管理的基礎                                                         

第一章 管理的基礎

一、提問(wèn)互動(dòng)：管理的本質(zhì)是什么

二、討論分享：理想中的上司和下屬

三、改變認知：管理者的角色認知和能力要求

四、情境案例：輔佐上司、發(fā)展下屬、團隊同事

五、實(shí)戰訓練：與上司、下屬、同事發(fā)展長(cháng)效信任關(guān)系的方法

六、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往對管理者角色認知和能力要求的盲區，及改進(jìn)計劃

【成果產(chǎn)出】3種意識、4個(gè)立場(chǎng)、5項心態(tài)；發(fā)展長(cháng)效信任關(guān)系的方法；改進(jìn)計劃；

第二篇  管理的關(guān)鍵步驟（達成績(jì)效）                                                                       

第二章 目標與計劃制定

一、提問(wèn)互動(dòng)：目標管理的4個(gè)步驟

二、改變認知：精確的計劃是達成目標的保障

三、模型解析：目標管理的SMART原則

四、實(shí)戰訓練：現場(chǎng)重新修訂團隊的目標和計劃

五、視頻案例：為達成目標，科學(xué)時(shí)間管理的4象限

六、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往目標與計劃定制的盲區、及改進(jìn)計劃

第三章 任務(wù)分配

一、情境案例：布置一項新任務(wù)

二、改變認知：知人善任的4個(gè)步驟

三、模型解析：任務(wù)分配的5種方式

四、實(shí)戰訓練：優(yōu)化團隊任務(wù)分配的方法

五、情境案例：授權的4種類(lèi)型、5個(gè)步驟、6個(gè)原則、

六、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往任務(wù)分配的盲區、及改進(jìn)計劃

第四章 控制與執行

一、提問(wèn)互動(dòng)：控制的本質(zhì)（前期、中期、后期）

二、情境案例：陳經(jīng)理的煩惱

三、改變認知：管理者需堅持指揮的統一性原則

四、體驗活動(dòng)：控制的5項原則

五、改變認知：提升執行力的5個(gè)步驟

六、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往計劃執行與控制的盲區，及改進(jìn)計劃

第五章 工作協(xié)調

一、提問(wèn)互動(dòng)：工作協(xié)調的對象和內容

二、情境案例：劉經(jīng)理的高效之道

三、實(shí)戰練習：科學(xué)工作協(xié)調的6個(gè)步驟

四、點(diǎn)評總結：工作協(xié)調的3個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域

五、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往工作協(xié)調的盲區、及改進(jìn)計劃

【成果產(chǎn)出】目標管理4步驟；知人善任4步驟；授權5步驟、執行力5步驟； 

第三篇  下屬培養與啟發(fā)                                               

第六章 培養的方法和實(shí)踐

一、提問(wèn)互動(dòng)：培養員工的挑戰

二、改變認知：直線(xiàn)主管是員工培養的第一責任人

三、模型解析：OJT輔導矩陣

四、視頻案例：?jiǎn)雾椉寄茌o導5步法

五、情境案例：綜合任務(wù)輔導6步法

六、點(diǎn)評總結：新員工輔導的8個(gè)步驟、老員工輔導的4原則

七、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往員工輔導的盲區、及改進(jìn)計劃

【成果產(chǎn)出】技能輔導5步、任務(wù)輔導6步；新員工輔導8步、老員工輔導4原則；

第四篇  建立信賴(lài)關(guān)系                                                         

第七章 組織的運作原則

一、提問(wèn)互動(dòng)：組織運作中如何以人為本

二、情境案例：一次會(huì )議的安排

三、改變認知：越級指揮/匯報是信賴(lài)關(guān)系的最大殺器

四、點(diǎn)評總結：管理中如何尊重人性、及科學(xué)管理

五、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往是否存在越級指揮/匯報行為

第八章 高效的溝通

一、提問(wèn)互動(dòng)：溝通的主要障礙是什么

二、改變認知：管理者必須建立的溝通管道

三、情境案例：向上精準承接任務(wù)5個(gè)步驟

四、視頻案例：向下清晰安排任務(wù)6個(gè)步驟

五、情境案例：橫向溝通的5個(gè)步驟、7個(gè)原則

六、點(diǎn)評總結：溝通能力管理效能的基礎

七、反思與復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往溝通能力的盲區、及改進(jìn)計劃

第九章 激勵與賦能

一、提問(wèn)互動(dòng)：?jiǎn)T工缺乏激情的原因

二、改變認知：激勵的6大誤區

三、問(wèn)卷測試：激勵自己的因素（引導換位思考）

四、模型解析：3維激勵模型

五、實(shí)戰訓練：12種經(jīng)典激勵方法（需求匹配式、個(gè)性激發(fā)式、潛能釋放式……）

六、情境案例：張經(jīng)理的煩惱

七、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往激勵方法的盲區、及改進(jìn)計劃

【成果產(chǎn)出】激勵的6大誤區、3維模型、12種方法；復盤(pán)結果、改進(jìn)計劃；

第五篇  從管理邁向領(lǐng)導                                                     

第十章 發(fā)展領(lǐng)導能力

一、提問(wèn)互動(dòng)：領(lǐng)導與管理的區別

二、改變認知：領(lǐng)導力的高度不取決于職位高度、而在于對組織的貢獻大小

三、問(wèn)卷測試：自我影響力來(lái)源

四、模型講解：情境領(lǐng)導模型（不同的領(lǐng)導風(fēng)格）

五、情境案例：從管理邁向領(lǐng)導的4個(gè)步驟

六、反思復盤(pán)：復盤(pán)過(guò)往對領(lǐng)導力認知的盲區，及改進(jìn)計劃

【成果產(chǎn)出】領(lǐng)導與管理的區別、從管理邁向領(lǐng)導的4步驟、復盤(pán)結果、轉型計劃

課程收結                        總結&答疑                                     

【增值服務(wù)】

與終端客戶(hù)溝通后，可根據客戶(hù)的具體需求，進(jìn)行針對性調整、或二次開(kāi)發(fā)