變革領(lǐng)導力的六脈神劍

【背景】

1、在一個(gè)殘酷競爭的時(shí)代，我們唯有一往無(wú)前

2、在一個(gè)巨幅轉型的時(shí)代，我們唯有迎接挑戰

3、在一個(gè)日新月益的時(shí)代，我們唯有創(chuàng )新變革

4、在一個(gè)去中心化的時(shí)代，人人需要變革領(lǐng)導力

【培訓時(shí)長(cháng)】2天(13小時(shí))（可以壓縮成1天6.5小時(shí)）

【培訓形式】講授、案例、小組研討、工具練習

【內容綱要】

一、六脈神劍一：講危機永遠保持危機意識

時(shí)代變化越來(lái)越快,企業(yè)競爭越來(lái)越殘酷，跨界顛覆越來(lái)越成為新常態(tài), 國家在經(jīng)濟轉型下甚至提出了雙創(chuàng )（大眾創(chuàng )業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng )新）

1、在適者生存與優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境中，他們犯了什么錯誤？

案例：底特律汽車(chē)城為何衰敗、老東北很難振興的原因、TCL為何陷落、東莞為何死而復生、成功迭代過(guò)兩次的海爾為什么這次變成只能艱難地進(jìn)行第三次迭代

2、組織必須警醒人性的弱點(diǎn)慣性與舒適

案例：聯(lián)想的“家文化”為何被員工譏諷，華為如何用鯰魚(yú)效應激活沉淀層

3、組織必須警醒不連續性競爭軌道的拐點(diǎn)

案例：摩托羅拉與諾基亞都倒在雙S曲線(xiàn)下，IBM差點(diǎn)倒在雙S曲線(xiàn)下是如何復活的；微軟能夠穿越這次雙S曲線(xiàn)嗎？英特爾曾成功穿越雙S曲線(xiàn)，這次能穿越嗎? 蘋(píng)果成功地多次穿越雙S曲線(xiàn),華為成功地穿越了雙S曲線(xiàn)，騰訊用微信超越了QQ的S曲線(xiàn)，中國平安正在穿越雙S曲線(xiàn)

4、組織必須警醒潛在的跨界顛覆者

案例：瑞星被360顛覆，華夏基金第一寶座被余額寶顛覆

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

華為的危機意識《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》如何在企業(yè)內生根發(fā)芽形成機制? 華為如何質(zhì)疑自己的業(yè)務(wù)連續性存在的基礎？

6、實(shí)踐落地工具包

1）文化塑造：讓我們警醒保持危機的案例與心得征集并傳播

2）競爭跟蹤：我們的標桿企業(yè)在做什么，跨界的創(chuàng )新動(dòng)態(tài)在發(fā)生什么，企業(yè)內廣為傳播與研討

3）激活個(gè)體：鯰魚(yú)效應實(shí)施法

4）思維逆轉：“質(zhì)疑你的基本假設”工具

二、六脈神劍二：講視野重新定義你的業(yè)務(wù)

如果你是福特汽車(chē)，你定義你的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)與銷(xiāo)售汽車(chē)的企業(yè)？

如果你是華為公司，你定義你的業(yè)務(wù)是通訊設備制造商？

如果你是阿里巴巴，你定義你的業(yè)務(wù)是提供供應商與客戶(hù)交易的平臺電商?

如果你是財務(wù)部，你定義你的業(yè)務(wù)是提供財務(wù)會(huì )計核算與會(huì )計報表?

如果你是出版社，你定義你的業(yè)務(wù)是出版各類(lèi)圖書(shū)?

如果你以做了什么工作來(lái)定義業(yè)務(wù)，我們就失去了創(chuàng )新變革的廣闊視野與可能

1、狹窄定義自己的業(yè)務(wù)，遮住了創(chuàng )新變革的視野

案例：美國西北鐵路運輸公司，傳統出版社為何步履維艱

2、組織站在更高更廣更前瞻的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：中國的改革開(kāi)放是如何重新定義的;

案例：3M、迪士尼、華為、阿里、騰訊公司如何重新定義它的業(yè)務(wù)

3、部門(mén)站在整個(gè)價(jià)值鏈的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：研發(fā)部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部、采購部、培訓部等如何重新定義它的業(yè)務(wù)?

4、個(gè)體站在最終客戶(hù)的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：如何重新定義一個(gè)門(mén)衛的業(yè)務(wù)（負責公司門(mén)崗的安全秩序）?

案例: 如何重新定義一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)人員的業(yè)務(wù)(寫(xiě)出一個(gè)軟件實(shí)現功能)是？

案例：如何重新定義一個(gè)銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品賣(mài)出去將錢(qián)收回來(lái)）?

案例：如何重新定義一個(gè)管理人員的業(yè)務(wù)（管好團隊以完成組織目標）？

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

Google公司重新定義業(yè)務(wù)的方法論與實(shí)踐，一直引領(lǐng)創(chuàng )新潮頭

6、實(shí)踐落地工具包

1）重新定義業(yè)務(wù)的3Q提問(wèn)三步曲工具

2）PO兩段模型法重整傳統的目標設定

三、六脈神劍三: 講客戶(hù)瞄準客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )新

企業(yè)競爭力的核心是力出一孔，誰(shuí)是我們的衣食父母上司還是客戶(hù)?

企業(yè)競爭力的核心是創(chuàng )新與效率, 創(chuàng )新與效率必須指向最終客戶(hù)

與其說(shuō)愛(ài)迪生是一個(gè)發(fā)明家，不如說(shuō)愛(ài)迪生是一個(gè)偉大的創(chuàng )新家或者企業(yè)家，因為他搞每一個(gè)技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng )新都要能商業(yè)化能賺錢(qián)

1、我們的客戶(hù)是誰(shuí)？

最終客戶(hù)與中間客戶(hù)你忘了誰(shuí)? 誰(shuí)是我們最重要的客戶(hù)?

案例：技術(shù)VS市場(chǎng)，華為錯失小靈通VS神州行的成功

練習：我們公司的客戶(hù)是誰(shuí)？最重要的客戶(hù)是哪一類(lèi)? 

練習：研發(fā)部、財務(wù)部、銷(xiāo)售部、我的客戶(hù)是誰(shuí)？最重要的是誰(shuí)?

2、客戶(hù)最看重的價(jià)值排序是什么？

客戶(hù)價(jià)值主張是問(wèn)題痛點(diǎn)，是潛在需求？

案例：經(jīng)典四類(lèi)聚焦客戶(hù)價(jià)值主張（價(jià)格，性能，創(chuàng )新，系統）的組織類(lèi)型

案例：客戶(hù)價(jià)值的發(fā)現來(lái)源于系統調查，例如新加坡航空VS春秋航空 的客戶(hù)價(jià)值主張排序對比

案例：客戶(hù)價(jià)值的發(fā)現可以來(lái)源于快速迭代、不斷試驗QQ干掉MSN

練習：我們最重要的客戶(hù)最看重的價(jià)值主張排序？

 3、用什么策略地圖（路徑）與能力去滿(mǎn)足客戶(hù)最看重的前三個(gè)價(jià)值？

案例：大都會(huì )銀行的策略地圖、美孚石油的策略地圖

練習：構畫(huà)出我們的策略地圖，并用頭腦風(fēng)暴設想出更多的創(chuàng )意創(chuàng )新方法

練習：將關(guān)鍵路徑點(diǎn)轉化為明確的衡量目標（KPI指標），以確定關(guān)鍵里程碑

4、假如我被一個(gè)全新的競爭對手接替了，他是以什么創(chuàng )造性甚至突破性的方法去滿(mǎn)足客戶(hù)的前三位的價(jià)值？

案例：以此思維，英特爾用CPU處理器替代了自己正如日中天的存儲器

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

大都會(huì )銀行的客戶(hù)價(jià)值主張與策略地圖

6、實(shí)踐落地工具包

1）客戶(hù)價(jià)值主張法

2）策略地圖法

四、六脈神劍四：講協(xié)作構建網(wǎng)絡(luò )協(xié)作組織

《世界是平的》已經(jīng)描繪出要迎接未來(lái)的競爭，我們的組織必須向去中心化與扁平化網(wǎng)絡(luò )型組織的方向進(jìn)化

1、將客戶(hù)納入你的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )

案例：小米的手機創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，羅輯思維的用戶(hù)參與創(chuàng )新

2、建立瞄向客戶(hù)的跨職能創(chuàng )新團隊

案例：華為的PDT組織與IPD變革，寶潔的每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都是一個(gè)小CEO

3、讓企業(yè)內形成網(wǎng)狀創(chuàng )新小組與孵化器

案例：第三次迭代的海爾

4、培育企業(yè)成為一個(gè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò )型自組織自生長(cháng)平臺

競爭已從一個(gè)企業(yè)對一個(gè)企業(yè)的競爭，走向了一個(gè)生態(tài)圈與另一個(gè)生態(tài)圈的競爭

案例：Google的開(kāi)放Android系統, 亞馬遜與淘寶的生態(tài)自生長(cháng)系統

5、讓精英們開(kāi)放網(wǎng)絡(luò )聯(lián)結，創(chuàng )意創(chuàng )新來(lái)自跨界碰撞 

案例：華為的咖啡文化、GOOGLE娛樂(lè )室、騰訊的張小龍、辭職員工社群

6、實(shí)踐落地工具包

產(chǎn)品創(chuàng )新PDT組織構建樣例

五、六脈神劍五：講激勵錢(qián)在后臺，勝利在前臺

從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)企業(yè)靠考核贏(yíng)了競爭勝利，將考核與金錢(qián)掛在工作的前臺只會(huì )扼殺創(chuàng )造創(chuàng )新活動(dòng)。傳統激勵假設有一個(gè)根本性謬誤：“你想獲得越好的結果，那就告訴他們越好的結果獎勵越多，越差的結果處罰越重”。那么，創(chuàng )新變革究竟需要什么樣的激勵環(huán)境？

1、以金錢(qián)導向的績(jì)效考核義終于轟然倒下

案例：唯績(jì)效主義害慘了SONY；盛大的績(jì)效假游戲終于無(wú)疾而終

2、錢(qián)要在后臺，勝利在前臺

視頻研討：哈佛學(xué)理學(xué)家最新研究成果激勵心理學(xué)視頻

案例：讓員工不再對考核分數斤斤計較而一門(mén)心思工作Google，華為

3、打勝仗是最大的激勵因素

打勝仗能讓人有成就感，有掌控感，有成長(cháng)感，有突破感

案例：不斷的挫敗感是士氣的最大敵人紅軍，華為滑坡時(shí)

4、與員工共創(chuàng )金銀花任務(wù)

案例：?jiǎn)痰楹卧谒{球事業(yè)頂峰時(shí)職業(yè)倦??？

案例：你愛(ài)玩的游戲為何符合金銀花任務(wù)？

練習：用金銀花任務(wù)的4M模型改造員工的任務(wù)

5、用保健因素留人，用激勵因素激發(fā)人

案例：錢(qián)讓你不想離職，但只有工作與團隊才能激發(fā)人的工作激情華為

案例：曹沖秤象與不讓雷鋒吃虧：華為的激勵公平是如何做的

6、實(shí)踐落地工具包

創(chuàng )造金銀花任務(wù)4M模型工具

創(chuàng )新氛圍5A檢查工具

六、六脈神劍六：講個(gè)體人人都需變革領(lǐng)導力

創(chuàng )新變革人人有責，人人都需要變革領(lǐng)導力，上自CEO他是首席創(chuàng )新變革官，下至普通員工他是創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )中的超級個(gè)體。

1、管理力是維持改善，領(lǐng)導力是創(chuàng )新變革

2、我們要成為一個(gè)什么樣的人?

一個(gè)擁抱變化的人

一個(gè)不斷迭代的人

一個(gè)網(wǎng)絡(luò )交互的人

一個(gè)創(chuàng )新變革的人

3、創(chuàng )新變革領(lǐng)導力的6B行為特征

練習：創(chuàng )新變革領(lǐng)導者的6B行為模型

4、成為一個(gè)有勇氣有智慧的創(chuàng )新變革領(lǐng)導者

案例：鄧小平的改革開(kāi)放的勇氣與智慧、IBM的郭士納

5、實(shí)踐落地工具包

創(chuàng )新變革領(lǐng)導力的6B模型工具